指南：
最近招商银行内部系统出现了《招行离冬天还有多远》的热帖。一位银行员工在招商银行内部交互系统的蛋壳上发了一条消息，说很明显招商银行已经到了一个非常危险的时刻。
以下是全文：
招商银行离冬天还有多远？
不出所料，我们的半年报永远是光明的，会被媒体鼓吹为市场标杆。但是根据个人观察和与周围同事的沟通，很明显中巴已经到了一个非常危险的时刻。
危机源于缺乏危机感。由于媒体更喜欢报道招商银行，我们陶醉其中，看不到形势的变化。银行没有专利壁垒，没有供应链壁垒，几乎没有品牌壁垒，只有一点“特许经营权”可以依靠，已经被互联网金融肢解。我暂时能舒服赚钱的原因是：1。支付宝一代还没有成长为社会的中坚力量；2.公司财务还没有整体数字化。两个条件几年后就不复存在了。就目前而言，BAT和大银行以B2B2C模式接触零售客户，一旦CMB公司业务的薄弱环节被打破，零售优势就有了保障。这几年整个行业都转向了以零售为中心，建行和平安在现场大踏步前进。但我们可能不会太在意身边的变化，认为大银行体系被削弱，平安急功近利，又有多少人知道敌人的真正实力？商场就像战场。有多少领袖式的企业走错一步，两三年后就被压在地上。招行会是下一家吗？
很多人还认为银行可以从旱涝保收，历史早就翻过来了。银行没有核心，只有业务竞争。别人做不到的业务有哪些？你有一个别人可以买的系统；你创新你的业务，别人过几个月就会复制。金融业务主要是同质简单的业务，但是诱惑多，风险高。所以决定采用许可证管理。而银行的核心来自于“不死”，可以忍受孤独和诱惑，坚持做正确的事。当同行的动作变形摔跤，你就成了冠军。“不死”的本质是组织能力，组织能力来源于人的行为，人的行为来源于文化价值观和激励机制，引导好的行为，惩罚坏的行为。从此，咖啡牛奶，穿越市县，到零售服务模式的建立，不仅是合适的策略，更是落地层面组织能力的胜利，文化价值观和激励机制的胜利。
我觉得冬天来了，因为我们发现了文化价值观的变质，激励机制的弱化。一个App事件涉及的金额不高，但是涉及到员工和客户，从根本上动摇了信仰，也帮助外界留下了一个否定的空白印象，从而羞辱了“零售之王”。ETC错过了机会。3月份有网友指出非感应支付模式的漏洞，部门还是想不透，吸收不了。只说它自己的逻辑。现在很难再说服人推ETC了。越润圈用心良苦，却没有考虑政策的连锁反应。一旦排名往往引起各机构之间的竞争，进而在任务下设定目标，也就助长了欺诈，信用型金融机构集体摇数据，这就是“破窗效应”。今天的基层攻击和抵抗都反映出组织能力没有明显受损，暂时不会影响财务数据，但比财务损失可怕100倍。
招商银行的战略机遇期是由金融方面带来的。如果说对财务方面的信心让我们失去了危机感，失去了组织变革的动力，失去了颠覆文化和激励机制的决心，那么接下来的五年更有可能是招商银行“失去的两年”。爬得越高摔得越惨，吹捧招行的自媒体，然后用黑an说我们的失败
看了几个微建议，「招行股票」一直以为自己没打到七寸。如果今天的解决方案不震撼(甚至不震撼这些人)，不调整激励机制就很难取得效果；但是，如果用“系统工程”把它做大，就不能落地了。所以要把握方向，尽量用简单可重复的工作来缓解问题。知识有限，想提两个不成熟的建议，抛砖引玉。至于实施后的可行性和可能的连锁反应，请大家一起讨论。
1.这项研究失败了
前几天看到一篇文章《倒下的14秒，日本人研究了1年》，介绍一部NHK纪录片，研究中国网球在莫斯科世界杯击败英格兰的最后14秒，球队是怎么想的，教练怎么说的，怎么动，怎么传球，怎么丢球.
我们今天特别需要这些自我分析的精神。做金融，只要不犯大错误，不犯小错误，就能跑赢对方；少犯错误，要研究错误是怎么犯的，承认失败，正视失败，讨论失败，从失败中学习。研究自己的失败以及别人的失败，然后自省，确保自己不死。现在就算研究失败了，在其他机构连越润圈都受不了。有着如此敏感的头脑，林黛玉就在前线。她怎么能打？